制造商需与分销商共建价值链平台!

在分销渠道中存在着一个非常令人困惑的现象:分销渠道成员的非分需求不断增多。

分销渠道好像永远和“得寸进尺”连在一起。在制造商的眼里,分销渠道是永远吃不饱的孩子。原因何在呢?抛开终端竞争的激烈、区域市场业态的变化这个原因,造成这种现象的根本原因是:渠道设计中过于注重利益分享。

利字当头是区域市场中低素质、不具备战略眼光和完善经营管理思想的渠道成员的典型表现。这些渠道成员“利”字当头,唯利是图,不注重长期经营,只强调短期效应,什么赚钱卖什么,他们才不管什么合作伙伴、战略性伙伴的建立呢。谁返利高、政策好、广告投入大就跟谁跑,不注重品牌、产品、推广、客户关系、顾客满意等战略性问题,不注重渠道、分销以及终端管理。但是这样的渠道,只能够得到不好的结局。

具体来说,分销渠道成员的问题主要在于:

1、分销渠道成员缺乏忠诚度。很多制造商发展到一定阶段,都会遇到分销渠道的流失、叛变问题。于是制造商就责怪渠道成员没有忠诚度。殊不知,凭什么分销渠道要忠诚于制造商?分销渠道成员又不是制造商的员工,不拿年薪,制造商是没有理由要求分销渠道成员忠诚的,造成这个结果的是制造商自己的渠道设计出了问题。

2、信用度低。诚信是一个很大的概念——大到国策,小到制造商的经营理念和对待市场、消费者的态度。诚信需要法律、道德和社会环境、经济发达程度以及自律的制约。

在中国市场上,信用度恶化是目前渠道网络较突出的问题。不少分销渠道成员不遵守协约,经常性地拖欠货款,占用、挪用货款,有的甚至卷款而逃,给诚信蒙上了阴影。

现实的分销过程中,众多企业面临的艰难选择,艰难合作让厂商觉得十分头痛,如此众多的困惑让制造商对分销渠道又恨又爱。分销渠道的困惑正是渠道设计的困惑,对于解决之道,我认为是:渠道设计以价值分享为核心展开。如何做到这样的设计呢?关键是解决两个战略层面的问题。

一、价值链总动员:渠道成员的生存共识

在中国市场发展中,制造商的诸多创新以及产品营销改善,推进着价值的持续增长。而经营活动中的下游环节,比如产品销售,则一直被视为是需要但次要的活动。人们普遍认为,在价值链中,只有生产制造才是创造价值的中心环节。约1996年前后,中国市场进入买方市场阶段。制造商和分销商只有通过共同的分析成本和分销战略设计才能共同占领市场,它由价值链分析、战略地位分析、影响价值因素分析三要素构成。

1、价值链分析

价值链是企业在供产销过程中,一系列有密切联系的能够创造出有形和无形价值的链式活动。它包括下列四方面的内容:

在供应过程中,企业与供应商之间的供应链中创造价值的过程;

在产品生产制造过程中,各环节、各单位创造价值的过程;

在产品销售过程中,企业与顾客的链式关系中创造价值的过程;

在市场的调查、研究、开发及产品的促销与分销等活动中创造价值的过程。

价值链有三个含义:

其一,企业各项活动之间都有密切联系,如原材料供应的计划性、及时准确性和协调一致性与企业的生产制造有着密切的关系;

其二,每项活动都能给企业创造有形或无形的价值,如“与顾客之间的关系”这个价值链,如果密切注意顾客所需或做好售后服务,就可以提高企业的信誉,从而带来无形的价值;

其三,它不仅包括企业内部的各链式活动,而且更重要的是,还包括企业的外部活动,如与供应商之间的联系,与顾客之间的联系等。

2、战略地位分析

确定战略地位,从长远来讲,就是确定企业打算逐步在顾客中树立怎样的形象。它可以从企业或企业的产品在顾客心目中的形象反映出来。而在渠道的层面上讲,就是解决渠道成员各自的定位问题。

企业战略地位的确定,无疑与企业的长期竞争战略有着密切关系,更与渠道成员的长期发展设计有关。如追求低成本先导型战略的企业,其产品与其竞争对手的产品存在很少的差异性。因而在确定战略地位时,以相对高质量低价格来获得竞争优势是很重要的。而为了达到相对高质量低价格这个目标,就要求渠道成员都能够进行成本管理,并形成严格标准的成本管理体系。

相反,追求差异化竞争战略的企业,其产品相对其竞争对手产品有很大差异性(外观、设计、特性等方面的差异),因而应以高质高价来获得竞争优势。而要想使其产品与竞争对手产品产生差异性,建立一套支持这种战略的渠道体系至关重要,高质高价同样要求渠道成员一致保持创新。确定战略地位,从某种意义上讲,实际上就是确定渠道成员的顾客价值贡献。

3、影响价值因素分析

影响价值的因素很多,但大致分为两大类。

第一类是与企业的“基本经济结构”有关的因素,可概括为以下四个方面:

规模大小。它可表明企业进行生产、制造、销售、市场和产品的研究开发等方面的投资有多少。

产品或服务的复杂性。企业向顾客能够提供多宽范围的系列产品或服务,以及供应商能够向企业提供多宽范围的原材料或服务。

技术(或者工艺)水平。

沟通范围。企业与多少供应商或顾客有联系,关系程度如何(供应商是否对企业有忠诚关系以及顾客对其产品是否建立了忠诚关系)。

第二类是企业实施其竞争战略时的有关因素,它包括下列内容:

忠诚于产品质量的习惯。

全面服务的管理。

对于顾客价值是否具有导入性贡献。

产品设计是否合理并容易制造。

各价值链是否使企业创值最高,尤其包括是否开发了与供应商或顾客之间的联系。

二、共创价值链优势:渠道成员的生存之道

营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用和消费的一整套相互依存的组织。由此可以看出营销渠道的建立是为了在社会中形成一系列重要的经济职能,如产品的分销、服务的传递、信息的沟通、资金的流动等,从而弥合了介于生产者和消费者之间的时间与空间上的距离。

同时,营销渠道是不同机构之间组织的集合体,它们同时扮演着追求自身利益和集体利益的角色。为了利益,它们之间既相互依赖,又相互排斥,从而产生了一种复杂的渠道关系,既竞争又合作的关系。

价值链作为一种分析的工具,在企业战略分析中,已超越企业的边界扩展到分析供应商和分销商,涵盖了企业外部价值链分析和内部价值链分析。外部价值链分析包括供应链分析和顾客链分析;内部价值链分析包括研发、生产和营销分析。一个企业要具有竞争力,必须创建自己高效的价值链。因为企业之间的竞争不单是企业单体之间的竞争,而是企业所处的价值链之间的竞争。同处一条价值链的企业之间应是一种战略合作的关系,而不仅仅是一种简单的买卖关系。

由于与供应商竞争状况下的ROI(投资收益率)、ROS(销售利润率)和毛利均低于没有竞争状况下的相应的ROI(投资收益率)、ROS(销售利润率)和毛利,因此,价值链竞争优势不仅在于价值链中每个企业的竞争优势,更重要的是通过企业之间的战略合作,塑造整个价值链的竞争优势。

价值链的竞争优势主要表现为两个方面:

一是成本最低。

向消费者提供与众不同的产品和服务。成本最低不仅要求生产厂家努力降低产品的成本,同时要求渠道中的每一个成员都不断降低成本。分销渠道是企业外部价值链中的顾客价值部分,其关系如下:制造商—分销商—经销商—消费者。

二是产品的附加值。

分销过程不能增加产品本身的价值,只是通过产品的流通和提供的服务,提高了产品的附加值。从消费者角度来讲,任何分销活动均属于非增值作用,分销活动所发生的费用只使他们付出了额外代价。分销渠道价值链的增值目的就是要尽量减少消费者付出的额外代价。

在渠道成员的合作优势方面,营销渠道内部经济活动的纵向安排或是渠道中的交易方式大致有三种:

可以独立拥有和管理通过市场进行交易的专业单位,这里讲的是依靠市场交易,市场交易主要依赖价格机制。

独资单位之间进行交换的全部纵向的整合(威廉姆森,1975),这种在集团内部的交易则依赖于管理机制。

在这两个极端的经济活动形式之间存在各种不同类型的结构,而在这其中所涉及的交易各方则通过正式和非正式的合同安排对市场机制进行调整。

经济学家认为企业之间通过签订协议或契约可以达到与一体化相似的结果。制造商和分销零售商合作就是一种处于两种极端的中间状态。随着市场的不断发展,渠道成员的地位也发生了变迁。中国市场营销渠道发展经历了从重视制造商阶段,到重视经销商阶段,最终进入重视消费者的阶段的过程。

1997年11月,格力在湖北成立了第一家湖北格力销售公司。该销售公司是以资产为纽带,以品牌为旗帜的区域性销售公司。该公司由格力出资200万控股,其余四家经销商武汉“航天”、“中南航运”、“国防科工委”、“省五金”各出资160万组建而成,从而开创了独具一格的制造商和分销零售商合作的专业化销售道路,这个渠道合作的模式使得格力至今依然是中国空调市场最强有力的领导者。

制造商与分销零售商之间的环节是分销渠道价值链的关键环节,也是增值潜力最大的环节。制造商和分销零售商合作表现形式并没有改变传统的渠道结构,但本质上却将渠道成员中的制造商和分销零售商由松散的、利益相对的关系变为紧密的、利益融为一体的关系。

这种公司式的合伙关系可以消除制造商和分销零售商为追求各自的利益而造成的冲突,制造商与分销零售商结成利益共同体,共同致力于市场营销网络的运行效率,由于优势互补,减少重复服务而增加经营利润。

具体优势表现在五个方面:

第一,打开新市场。

渠道成员的合作可以降低开发新市场的风险。在新市场建立直销组织成本同样高昂,销售代表和管理人员的招聘与培训是必不可少的,而且由于前期的投入比较大,销售额可能无法及时弥补投入,而导致经营初期处于严重的亏本状态。通过制造商和分销零售商的合作,制造商可以利用销售商已经建立起来的营销渠道网络将产品迅速地铺向市场。

第二,降低供货源头成本。

随着市场竞争的加剧,中国市场供求关系由卖方市场向买方市场的转变,许多领域都供大于求,商品价格日趋下滑,企业利润越来越薄,进入微利时代,渠道利润空间也相应地越来越小。在这种状况下,渠道成本的控制就显得举足轻重。

第三,抵制新进入者进入,提高竞争优势。

整合营销学代表人物D·E·舒尔茨曾认为,20世纪90年代,唯有“通路”和“传播”能产生差异化的竞争优势。在产品、价格乃至广告都无可奈何地同质化的今天,渠道的差异化竞争应是各企业用力的重点,因而市场决战在渠道。其核心是渠道资金的竞争,而落脚点则是对终端零售商的占领。制造商和分销零售商合作,使得制造商与分销零售商整合成销售联合体,实现了制造商对零售网点的占领,从而形成渠道竞争优势。

第四,提高产品与服务质量。

在一切以消费者为中心的今天,要求产品以最方便的途径让消费者购买,这就对制造商提出了一个巨大的挑战,即制造商要能对消费者的购买需求和评价作出最快捷的反应,否则,就难以在瞬息万变的市场上立足。

然而,传统的制造商之间的关系是松散的、间接型的,它们之间的利益是相对独立的,属于买卖型而非合作型关系。制造商与消费者的直接沟通受到了制造商与分销零售商在每个环节上的保价行为使双方形成对立的制约,从而影响了渠道的效率。

第五,降低渠道成本。

渠道成员之间的充分合作有利于缩短渠道的长度使得渠道变得更加扁平化,更加可控,减少了渠道冲突,降低了渠道成本。同时,渠道成员的合作也是一种风险共担的间接渠道形式,通过或预购,或集中采购,或商业资本向产业资本的渗透,都体现为制造商与分销零售商共同经营,共同承担市场经营风险,充分利用制造商和分销零售商的有利资源,有利于实现制造商和分销零售商双赢等优势,同时降低产品的成本,为消费者提供更好的产品与服务。

所以对于渠道各个成员而言,可以从各自的角色中发挥作用。对制造商而言,依据现有的资源优势选择适合自身发展的产业,寻找并确定自身在产业价值链中存在的价值与理由(能有效地给产业价值链中某个环节的相关制造商以及最终用户创造价值),确立其不可替代的竞争地位。

然后,制造商应在关键环节上发展其核心能力,并以此不断获取和整合更多、更好的产业资源,提升整条价值链的效能,更好地为顾客创造价值,确保制造商持续成功。具体到制造商的经营活动,就是围绕着市场竞争展开制造商内部价值链研发、生产、分销等重要环节的协同和上、下游制造商的协同,并在此过程中,形成统一组织的意识、观念和行为,并从组织结构和形态上,在关键环节积累和发育其核心竞争能力,使制造商在难以预测的不确定的市场环境中,超越竞争对手以获得持续竞争优势,提升制造商的基于其自身核心能力和主导产业价值链能力的整体竞争战略力。

对分销零售商而言,分销零售商市场营销的本质就在于有组织地把握、接近、影响、渗透和维持市场,为商品在流通领域建立支配力与影响力,通过分销零售商内部价值链各环节和产业价值链上下游,结合制造商争夺市场份额的共同要求进行整体协同,加速产品的生产与交易过程。

分销零售商的竞争力,来自于其对整条价值链协同效率的提升。只有这样,它才能超越竞争对手,并对竞争格局与规则施加强有力的影响,赢得顾客,获得市场竞争的主动。